尊龙凯时公司官网创始人刘强东本来应该超然于一线业务，去探索更高维度的战略空间——就像拼多多黄铮这几年所做的那样。 但是，刘强东现在反而更忙更卷更下沉了，他现在是中国一线大厂最辛苦的创始人。 据华尔街科技眼报道，今年的618购物节，京东原本应是CEO许冉前台坐镇，但刘强东已经亲自扎进各个微信群布阵，不仅进入C1（一般直接向CEO汇报级别）、C2（多是总监级）的群组，有的群还有C2、C3的细分业务线负责人。 不仅在各个群中静观群聊情况，刘强东还会冷不丁发语音，提出自己的意见和安排，有时甚至直接@某位业务负责人，了解业务的进展情况，进行实时的、点对点沟通。 身为一个大公司的创始人，如此“无微不至”，是非常罕见的。它或许表明，创始人认为，现在又来到生死关头，唯有亲自披挂上阵，才能最大程度激荡鼓舞全员士气。 亲自督战当然有效果。有内部人士称：“醒来看到老板在群中发语音安排业务，甚至艾特到自己，如果没有及时回复，或者对业务不能如数家珍，真的是压力山大”。 从刘强东前后发语音的时间间隔来看，从今年3月至今，刘强东每天的睡眠时间经常少于4小时。 变化是全方位的。京东零售上周开始严查考勤，还调整了午休规则。新规要求每天早上9点统计上班工位人数，班车晚点需提交证明照片。午休时间缩短至1小时，自12:00至13:00，期间不得熄灯。晚6点下班的员工需接受工作饱和度考量。 为了加强纪律管理，京东新设置“投入你我他，人人爱公司”激励金，鼓励员工投诉和举报身边的“摸鱼”员工。 这可以说是卷出了天际。京东员工不仅需要在业务上与阿里、拼多多展开激战，内部还将面临人人自危的打量与自我打量。 在职场社交平台脉脉上，有认证为京东科技员工的用户爆料称，自己刚过完京东5.19老员工日，第二天就遭遇裁员，半天离职流程全部搞定，去办离职时都在排队。 据透露，东哥上周末开会，强调拼搏文化，当场就让几个不能继续拼搏的高管走了，然后让各部门准备毕业名单，赶在昨天考勤周期的最后一天集中裁员。 刘强东说过，他每天早上8：30要开早会。9点上班，所有管理层是每天早晨8:30要到公司开早会，开半小时，早会执行了十几年。 凡事都有另一面。如果一个公司对考勤打卡的管理很严格，是不是加班的现象就会减少呢？打完卡是不是就可以完全不管手上的事了？如果依然要管，那打卡的意义何在？仅仅是为了划出一条清晰的加班分界线吗？ 快管理见效快，符合短期利益，但是对于远期利益是忽略不计的。慢管理见效慢，符合远期利益，但是眼前看不大出来效果。 中国式公司大多都偏爱“快管理”，短线思维优先。严抓考勤，上班不准摸鱼，要求下属写周报还不够，还要写日报，写日报光写心得体会不行，还要写出稀碎的一二三四五，才显得今天没白干。 那么长期来看，员工也只能给你交出一火车的稀碎，不说全部都是垃圾，但其中显然不会有什么高价值的东西。 很少有人意识到，一个高价值的工作结果，比100个低价值的工作结果更值得拥有。 高价值的结果是怎么拿到的？需要强大的主观能动性和创新思维，内驱力是关键。像这样的工作需要的是激情，而激情不可能通过金钱长期保持，激情需要另一种激情来点燃——这就是为什么马云的演讲总是很能激励人。 所以我们会看到，所有伟大的公司或者致力于成为伟大的公司，都不约而同地“要改变世界”。 财富自由很吸引人，但是无法长期激励员工拼搏。只有自我实现、追求梦想、改变世界这样的目标才能持久地激励人。 很多已经实现财富自由的人们，在放手游荡世界一两年之后，还是回过头来扎进市场，去做一件他认为能改变世界的事情。 内驱力之所以有个“内”字，是因为它是由内而外、自发生长的。“胡萝卜+大棒”式手工业管理办法，是搞不出来伟大创新的。 有人马上就要说了，那拼多多的美国业务不是创新吗？它当然是创新，但不算伟大创新，中国电商出海、跨境电商都是早就存在的东西，只不过拼多多现在做得更好，TEMU本质上是一个中国出海这么多年集大成之作，并没有开创什么新东西。 允许工程师拿出20%的时间用于研究自己喜欢的项目。可以简单理解为每周拿出一天去做完全自由的项目。这有可能带来意想不到的创新，当然，也可能啥也得不到。 事实证明这点投入得到了超预期的正反馈，Gmail等产品就是这样被创造出来的。 前几年“带薪上厕所”成为中国公司人开玩笑的流行语，拼多多甚至出现了厕所位置不够的情况。没有对比就没有伤害，看看人家，带薪打桌球。 思维型的工作不仅不能严格考勤，还需要这样的20%自由时间制，更需要在工作时间内的“散步”，散步中的灵光一闪，可能就是一个伟大创新的起点。 口罩三年让很多人接受了在家工作这件事。但是在家工作需要一个工作空间，普通家庭其实并不具备这个空间，家庭琐事、孩子和长辈的来来往往，都会对工作造成干扰。但是远程办公成为一种新观念已被普遍接受，结果比过程更重要。 曾经，京东作为电商第二大的公司，在跟阿里的竞争中其实还有一定的差异性。记得在2017年以前，我自己还是京东的忠实用户，买东西几乎都是从京东购买，尤其是作为一个爱书人士，京东图书确实是各大平台里面做得最优质的，正版率非常高，是继卓越网倒闭之后最好的图书平台。 在那个阶段很有意思。我是京东用户，我老婆是淘宝用户。从这种微观场景你能发现，作为老二的京东其实并没有太大的竞争劣势，反而在一部分品类里面具备一定程度的竞争优势，而京东像我这样的男性用户其实不少。 在那之前，刘强东发表过一次非常著名的演讲。在那个演讲里面，他如数家珍，列举了数学家是如何为京东的降本增效服务的，我印象非常深刻，他说京东打印标签的纸，通过厂里数学家的计算，设计成一个尺寸，可以最大程度的避免浪费，这块能节约多少多少钱，提高公司的经营效率。 为了更好的财务数据，让投资者更加看好公司的增长。这并没有错。假如那样的科技范儿继续保持，加之刘强东有一种中国企业家身上少见的、可贵的平民情怀、平民精神，我相信京东可以成长为最独特的商业公司，既接地气，又能够用好新技术工具，这就是这些年人们从快手这里看到的。 不知道是哪个人出的馊主意，搞出了二选一的斗争。本来，不同运营逻辑的公司，对于商家的吸引力和议价能力就有所不同。各自归位即可。但是京东偏不，非要计较，哪些人选择阿里不选京东，“市场不公平了”。认为阿里利用平台优势，抢走了过多的商家。其实市场足够大，来去自由不是挺好吗？你不该反思为什么别人不来京东吗？ 后来这事越来越失控。从公关口水仗进一步升级为法务团队的法律战，最后还升级成为了对市场监管总局的举报。 这些都严重脱离了业务基本面，变成了意气之争，变成了“不惜一切代价”也要争一口气的事情。 这个过程旷日持久，就我的观察而言，起码耗时七八年。虽然去年年底京东表面上赢得了官司，获赔10个亿。但是有人算过账吗，京东这些年在这里错失的市场机会和商业想象力是多少？ 【10亿，普通人会以为这钱很多，其实对公司来讲，这钱很少，股市一天的波动经常都过能超过百亿，特斯拉一天的市值波动能达到几千亿。】 在这过程中，拼多多作为二选一战争的小跟班，只是用了很小的成本加入战争，因为拼多多的增长模式非常快，官司不可能占据过多的精力，也不符合极度追求投入产出比的公司文化。拼多多的黄铮在研究孵化出海模式，把全球最重要的美国市场做成了。这种效果远远超过阿里多年来深耕东南亚那些细碎市场。 只有京东傻乎乎地在二选一的苦逼缠斗中死死绑着阿里一起打消耗战。结果就是那个本来跟京东根本比不了的拼多多，升维冲到了行业第一。 领导一个公司，最怕的就是底下好几个部门的KPI都拿了A，但是这个A却导致了整个公司的KPI拿了个D。 多个局部最优之和，并不能通往全局最优。京东在二选一之争的局部最优，导致了公司的衰落。 二选一的战争，使得法务、GR、公关这些部门在有些年份，拿了很高的绩效。但是，这么多年积累下来，公司从第一方阵掉队了。 基于这个维度的反思，结合新的国际国内形势，重拾京东创业的初心，才有可能确立京东的新战略。
